Over de kracht van simpel, open en eerlijk communiceren
Kort na zijn aantreden in februari als algemeen directeur van Heineken Nederland kwam Hans Böhm in een roerige periode terecht. Zonder covid-19 had 2020 een fantastisch jaar kunnen worden, met het EK voetbal, de Formule 1, de Olympische Spelen en Sail. Nu moest hij in allerijl een crisisteam opzetten. Gelukkig had hij Mark Blok aan zijn zijde. ‘Mark heeft mij laten zien hoe belangrijk een sterke corporate affairs-afdeling is.’ Deel 4 in een serie interviews met bestuurders en hun communicatiedirecteuren.
Mark Blok werd in juni vorig jaar director corporate affairs bij Heineken Nederland. Een paar maanden daarvoor was hij uit eigen beweging vertrokken bij Ikea omdat hij zich niet langer ‘nodig’ voelde. ‘Ik wil weer wakker kunnen liggen’, verklaarde hij in een interview met Intermediair. In een LinkedIn-post schreef hij dat zijn ultieme doel was om zichzelf overbodig te maken. Dat streven heeft hij nog steeds, zal hij straks uitleggen.
Hans Böhm kende Mark niet maar Mark was wel het eerste managementteamlid dat hij ontmoette toen hij op de foto moest voor de aankondiging van zijn aantreden als algemeen directeur. Met een schuine blik op Mark: ‘Mark is zo iemand die dan zegt: ik kom zelf ook even, dan drinken we in het café aan de overkant een kop koffie.’ Mark: ‘Ik wilde Hans snel ontmoeten, ik zou hem aankondigen en wilde weten: wie ben jij?’
De klik was er vrij snel, ondanks of misschien wel mede dankzij hun verschillende achtergronden. Hans: ‘Wij vinden diversity en inclusion belangrijk. Voor mij is Mark een diversity-rolmodel in ons bedrijf. Hij komt van buiten en voldoet niet aan het stereotype beeld dat de markt heeft van Heineken-medewerkers. Dat zijn toch vaak mensen die in Rotterdam gestudeerd hebben, lid waren van bepaalde studentenverenigingen en met een papa en mama die ook in het bedrijfsleven werkten. Ja, dat is ook mijn achtergrond. Het klikt tussen Mark en mij omdat we allebei weten dat je het samen met de mensen moet doen, dat je het simpel moet houden en we zijn allebei vrij no-nonsense en humble.’ Mark: ‘Ik voelde meteen een klik en vertrouwen. Hans geeft mensen alle vertrouwen totdat ze het tegendeel bewijzen. Dat is wel lekker want er zijn ook leiders die niemand vertrouwen totdat iemand het tegendeel bewijst.’ Hans: ‘Dat lijkt me erg vermoeiend.’
Mark ligt – spreekwoordelijk – graag wakker van zijn werk. Hoe is dat bij jou, Hans?
Hans: ‘Wakker lig ik meestal over dingen waarvan ik voel dat ik er geen grip op heb of dat ze me overkomen. Dat was in het begin van de coronacrisis natuurlijk het geval. Dan moet je even zoeken naar de juiste navigatie. Maar ik had de luxe dat ik een duo had dat de crisis vanaf dag één voor een heel groot deel gemanaged heeft. Mark vormde dat duo samen met onze HR-directeur die net bij ons begonnen was. Daardoor had ik mijn handen vrij om mij te richten op dat deel van de strategie build the future while managing the crisis waar mijn hart ligt: het bouwen. We blijven bouwen aan onze duurzame missie om Heineken in Nederland in 2030 volledig circulair te maken. We hebben de drive om te winnen, maar winnen in een wereld die verliest is geen optie. We zetten in op duurzaamheid, op verantwoord alcoholgebruik en op onze rol in de maatschappij. We willen het goede voorbeeld geven en laten zien dat we een betrouwbaar bedrijf zijn en een goede partner.’
Een partner die niet alleen een glas bier met je drinkt in goede tijden, maar ook in slechte tijden, zei je laatst in een interview met VNO-NCW.
Hans: ‘Ja. Deze moeilijke tijd heeft laten zien hoe belangrijk de economische, sociale en maatschappelijke functies zijn die we vervullen. Een van de dingen die mensen het ergste hebben gemist is het samen op een terrasje een biertje drinken. Veel van onze klanten, horecaondernemers, hebben het moeilijk en wij doen wat we kunnen om ze te helpen. Uiteindelijk is dat ook in ons belang want wij willen natuurlijk graag dat er aan het eind van de crisis nog ondernemers over zijn. We moeten hier echt samen doorheen.’
Hoe verloopt jullie onderlinge samenwerking?
Hans: ‘Mark heeft mij voor het eerst laten zien hoe belangrijk een sterke corporate affairs-afdeling is. Ik moet zeggen: Mark trekt ook heel veel werk naar zich toe waarvan ik dacht: Hè? Wat doe jij hier? Hij is een ster in complexe dingen simpel te maken en daar houd ik van. Dat talent kwam in de coronacrisis meteen naar voren. Mark durft besluiten te nemen en speelde een belangrijke rol in het goed verwoorden van de complexe keuzes die we moesten maken, zowel naar ons personeel als naar onze klanten. Voor het eerst heb ik de strategie niet alleen, maar veel meer samen met Mark geschreven, inclusief de vertaling van de strategie naar interne en externe communicatie. Mark heeft me ook aan het vloggen gekregen. Het heeft niet alleen geholpen om de strategie vorm te geven, maar ook om hem breed te laten landen in de organisatie op een manier die bij mij past. Authentiek overkomen lukt makkelijker wanneer je iemand naast je hebt staan die je je veilig laat voelen. Of dat nu in een interview is of in een zogenoemde online townhall waarin ik direct met alle collega’s van ons bedrijf communiceer. Iemand die bevestigt: je moet het gewoon zeggen zoals je net deed, want dat meende je en is oprecht.’
Had je voor de komst van Mark een ander beeld van de functie van corporate communicatie?
Hans: ‘De afgelopen 25 jaar heb ik corporate communicatie toch meer ervaren als een loket waar je soms langs moest ter controle. Bijvoorbeeld als het over sustainability ging of over verantwoord alcoholgebruik. Natuurlijk heeft corporate affairs ook een belangrijke controlefunctie: alles wat we doen moet wel kloppen met wat we afgesproken hebben. Maar deze tijd vraagt om support over control. Het draait meer om de support-functie direct gekoppeld aan de business, vooruitdenken en het mede vormgeven van strategieën.’
Hoe zie jij jouw functie, Mark?
Mark: ‘Ik houd niet zo van verdedigen. Ik wil vooruit en impact maken. Storydoing in plaats van storytelling. Dat betekent ook dat je oprecht moet zijn en jezelf kwetsbaar durft op te stellen. Je kunt prachtige strategieën bedenken op papier, maar als je ze niet kunt overbrengen en mensen er niet goed in kunt meenemen, dan heb je er niets aan. In een crisis kun je heel erg vanuit jezelf redeneren, maar als je met horecaondernemers communiceert zou ik me toch vooral voorstellen hoe het is om in hun schoenen te staan en daar je communicatie op aansluiten. Dat geldt ook voor de mensen die elke dag voor ons bij de klanten zijn, ook al is dat nu vooral virtueel. Als communicatie niet een loketje is waar je langs moet ter controle, maar echt iets kan toevoegen omdat er mensen zitten die snappen wat er in jouw business speelt, die mee durven te denken en zich af en toe ook uitspreken, dan wordt dat enorm gewaardeerd. Ik heb de luxe dat ik vrij jong ben in het Heinekenconcern en af en toe ook nog domme vragen mag stellen – wat achteraf niet zo dom is, want ik schrijf niets op wat ik zelf niet begrijp. Dat leidt tot mooie discussies.’
Wat is jouw missie bij Heineken?
Mark: ‘Heineken is een groot merk en een groot bedrijf met een prachtig product. Daarachter zitten veel mooie en goede mensen; het is een uitdaging om de authenticiteit en passie van die mensen wat meer te laten zien aan de buitenwereld. Op een menselijke manier, waarbij we ons verplaatsen in de ander en niet zozeer vanuit onszelf redeneren. We zijn die uitdaging aangegaan met onze leiders, om ze te coachen en te trainen om op een meer persoonlijke manier te communiceren. We hebben in deze covid-tijd geleerd hoe belangrijk het is om dicht bij je medewerkers te blijven staan, zoals we dat ook doen bij onze klanten en bij consumenten. Ik vind het heel tof dat Hans heeft gezegd: laten we daar dan ook echt een rol van maken en met de leadershipteams aan de slag gaan om samen een strategie te ontwikkelen, tot leven te brengen en medewerkers daarin mee te nemen. Dat is best een verandering voor sommige leiders. Want vroeger klom het beste jongetje of meisje van de klas automatisch op tot director of manager, maar nu gaan we ook andere kwaliteiten van je vragen.
‘Er werken veel slimme mensen bij Heineken en het gaat vaak over de inhoud. Maar het gaat niet alleen om wat je zegt, maar ook om hoe je het zegt. Je kunt zeggen: iedereen heeft een eigen persoonlijkheidsstijl. Dan vraag ik: ga je vanuit jouw stijl communiceren of bedenk je wat de stijl is van de ander en sluit je daarop aan? Dat is een uitdaging.’
Hans: ‘We hadden een vacature voor interne communicatie en in goede samenspraak hebben we iemand benoemd die zei: ik ga niet zoveel communiceren, ik moet zorgen dat ik het leiderschap van Heineken Nederland beter laat communiceren. Dan kom je dus snel dichter bij een coachende rol dan een uitvoerende rol voor communicatie. Dat zie ik als een grote ommezwaai: hoe geven we nu alle leiders dichterbij de operatie het gevoel dat zij de communicatie zelf doen, in een stijl die bij hen past en op een manier die aansluit bij hun eigen mensen.’
Mark: ‘Dat is wat ik bedoelde toen ik in die LinkedIn-post schreef dat ik mezelf overbodig zou willen maken. Als je dit heel goed doet, hoef je als communicatieafdeling niet meer zelf te communiceren, maar stel je anderen in staat om dat zelf te doen, waardoor hun verhalen geloofwaardiger en authentieker worden. En als ik dat dan ook nog mag doen met een mooi corporate affairs-team waarin we elkaars kracht kennen en elkaar veel gunnen, dan zijn we volgens mij op de goede weg.’
Hans: ‘We willen geen bedrijf zijn met een digitale afdeling, maar een digitaal bedrijf. Dat geldt ook voor duurzaamheid en communicatie: dat moeten geen afdelingen zijn, we willen een duurzaam denkend en een goed communicerend bedrijf zijn. Daar werken we aan.’
Hebben jullie ook weleens discussies, meningsverschillen?
Hans: ‘Zeker. Van mij mag de interne communicatie soms wat harder en duidelijker. Ik heb een recent voorbeeld. We moeten binnen het bedrijf laten voelen dat er wat aan de hand is en dat er echt op de kosten gelet moet worden. Ik heb Mark gevraagd een verhaal voor te bereiden om uit te leggen: de biermarkt heeft het moeilijk, de kosten blijven maar stijgen – dat kan niet zo doorgaan, we moeten echt op gaan letten. Mark had er een case for growth van gemaakt. Dat is natuurlijk mooi en positief, het straalt uit dat we gaan bouwen en daar houd ik van. Maar ik zei toch: haalt dat nou net niet de scherpte eruit? Is het nu juist niet even nodig dat mensen voelen: au? Daar hebben we dan even een goede discussie over in alle openheid. Het is wel goed om elke keer iets anders terug te krijgen dan waar je om vraagt en daar dan over te discussiëren. Zo krijg je een diversiteit in perspectieven waardoor je tot een betere oplossing komt.’
Mark: ‘Hans wil vol gas vooruit en dat snap ik. Dat wil ik ook. Toch is het soms beter om in het begin wat meer tijd nemen zodat je de juiste discussies kunt voeren en mensen onderdeel kunt maken van het proces. Zoals we nu doen in ons eigen managementteam en ons leadershipteam. Juist dan kun je daarna samen versnellen. Je eigen behoefte moet je dan ook even echt opzij durven zetten. Dus bij zo’n vraag van Hans zet ik er bewust iets extreems tegenover zoals een case for growth, zodat je de juiste discussie krijgt. Maar we vinden elkaar ook vaak. Bijvoorbeeld als het erom gaat de dingen simpel te houden. Uiteindelijk verkopen we bier maar soms maken we er een plan bij alsof we een raket op de maan gaan zetten. Durf het te zeggen zoals het is, maak de dingen niet mooier dan ze zijn.’
Wat is de toegevoegde waarde van communicatie voor de organisatie?
Hans: ‘Een organisatie is niks anders dan een groep mensen die samenwerkt en dat samenwerken lukt pas als er goed gecommuniceerd wordt. Daarnaast zijn we een organisatie die pas functioneert als we goed communiceren met de wereld om ons heen. Goed communiceren is bijna de essentie van een organisatie.’
Wat zijn de mooiste resultaten van jullie samenwerking?
Mark: ‘Zal ik beginnen? Ik vind oprecht dat we met corporate affairs de stap hebben gezet om echt aansluiting te vinden met de business, mede door het vertrouwen van Hans. We zijn gaan samenwerken volgens het estafettemodel, waarbij iedereen als specialist op zijn gebied de diepte in gaat en boven komt met een stokje – een resultaat dat heel helder en simpel is omschreven – dat kan worden overgegeven aan de volgende loper. Het stokje staat symbool voor krachtige, simpele communicatie en goede samenwerking. Dat is een mooi resultaat. En we zijn veel opener geworden.’
Hans knikt: ‘Dat vat het mooi samen. We zijn opener geworden, zowel intern als extern. Intern geven mensen aan dat nu heel duidelijk is welke kant we opgaan en wat er van ze verwacht wordt; dat zien we ook terug in ons medewerkerstevredenheidsonderzoek. En naar de buitenwereld zijn we meer open over onze journey naar sustainability, waarbij we durven aan te geven dat we er nog niet zijn maar wel belangrijke stappen zetten. Dat zouden we vroeger niet gedurfd hebben; de policy was toen eerder om te wachten tot alle stappen gezet waren en het resultaat perfect en af was. En we zijn open naar onze klanten over de moeilijke situatie waar we met zijn allen in zitten en dat we waar mogelijk helpen. #helpdehoreca is daar een voorbeeld van. Het voelt goed om eerlijk en open te communiceren en niet alle kaarten tegen de borst te houden. We creëren positieve impact en inspireren en stimuleren hopelijk iedereen die met ons te maken heeft.’
Dit is het vierde deel van een interviewserie geïnitieerd door Herman Rutgers Executive & Interim search.
Eerder verschenen interviews met Nicoly Vermeulen en Joost Ravoo van TU Delft, en met Tom van Aken en Caroline van Reedt Dortland van Avantium.
